Светлана иванова подбор персонала

1. Решение о покупке/сотрудничестве клиент принимает на основании трех факторов: товар, сервис и личность продавца. На какой из этих факторов Вы имеете влияние? Обоснуйте ответ

Продавец может оказывать влияние на все три фактора, хотя и в разной степени: максимально — на то, как клиент будет воспринимать личность продавца (под «продавцом» мы понимаем любого сотрудника, осуществляющего личные продажи, вне зависимости от того, розница это или опт), качество сервиса — продавец должен держать под контролем и подключаться к улаживанию сложных ситуаций даже тогда, когда они
вызваны действиями других отделов (например, логистики (доставки) или бухгалтерии). Что касается товара, то во многом удовлетворенность клиента продуктом зависит от того, насколько хорошую и правдивую консультацию дал продавец.

2. Продайте мне… Грамотный продавец начнет со стадии установления контакта и представления, а потом обязательно будет задавать вопросы (с преобладанием открытых вопросов) для выявления потребностей клиента. И только после этого станет делать презентацию продукта или услуги. Оценивая презентацию, обратите внимание на то, в какой степени она
соответствует тем мотивам покупки, которые вы обозначили. Если кандидат начинает продажу с презентации, то его знания и навыки по технике продаж недостаточны

3. Дайте как можно больше решений в данной ситуации: клиент требует такую скидку, которую Вы не можете предоставить (каждый поймет «в меру своей испорченности»). Хороший продавец должен дать не менее 3-5 вариантов (возможные примеры):

4. Как Вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент?

Хороший продавец понимает, что делать однозначные выводы о перспективности клиента нельзя. Необходимо оценивать ситуацию в ее развитии. Поэтому при первой встрече можно только предположить, насколько перспективен клиент, это предположение можно основывать на:

• ответах клиента на вопросы;
• наблюдении за его реакцией и репликами по ходу вашей презентации;
• особенностях внешнего вида (закупка «для себя») и помещения офиса (закупка для компании);
• собранной предварительной информации

5. Как Вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по срокам поставок (они реально были нарушены), но Вы за эти сроки ответственности не несете?

6. Каким образом Вы можете получить обратную связь от клиента? Какой путь самый достоверный?

7. Сколько визитов в день Вы можете делать?

8. Какие данные Вы вводили бы в базу данных клиентов?

9. Определите целевую группу для Вашего товара.

10. Чего клиент ожидает от Вас и Вашего товара (можно оговорить определенный товар)?

11. Каким образом Вы определите, о чем необходимо говорить на презентации?

12. Что важнее при общении: вербальное или невербальное восприятие?

13. Сформулируйте и обоснуйте структуру переговоров.

14. Назовите как можно больше способов завершения продажи. Примеров может быть много, лучше не менее 3-4, суть их должна сводиться к тому, что мы корректно подталкиваем клиента к принятию положительного решения по нашему вопросу

15. Что важнее при продаже: говорить или слушать? Зависит от этапа продажи, однозначно ответить на этот вопрос нельзя. Например, на этапе выявления потребностей важнее слушать, используя прием «активного слушания», на этапе презентации — важнее говорить.

16. Запрос клиента — ответная презентация (ролевая игра)

Реальный навык проведения продажи, при этом интервьюер должен играть роль типичного клиента.

17. Ответьте на возражение: «…»

18. Вы представляете фирму — производителя такого-то товара, такой-то ценовой группы, такой-то стратегии продвижения. Обоснуйте критерии выбора дистрибьюторов

19. В каких ситуациях не важна маржинальная прибыль, а объем продаж?

20. В чем ключевая разница продажи дистрибьютору (посреднику) и конечному потребителю?

21. Клиент говорит: «Это дорого». Почему он это говорит? Назовите как можно больше вариантов.

22. Вы осуществили поставку в крупную розничную точку. Когда Вы приезжаете туда через некоторое время, Вам предъявляют претензию: «Ваш товар не продается». Ваши действия?

23. Ваш клиент вызывает у Вас ярко выраженные отрицательные чувства. Хоть Вы и пытаетесь скрыть их, клиент все равно чувствует, что что-то не так. Что Вы предпримете?

24. Выберите из списка формулировки, вредные при переговорах с клиентом, обоснуйте и замените их на позитивные:

• мы решим Ваши проблемы;
• Вам придется доставлять самостоятельно;
• выгодное решение; • сотрудничество;
• мы продаем;
• если для Вас это дорого, мы можем удешевить;
• мы предлагаем Вам разные схемы взаимодействия;

Правильный ответ: я постараюсь изменить свое отношение к клиенту, найти в нем какие-то положительные стороны и настраиваться перед встречей с клиентом позитивно

25. Вы как продавец должны хорошо разбираться в людях. Вы хорошо разбираетесь в людях? (Скорее всего, мы получим ответ не ниже «удовлетворительно» или «неплохо».) Тогда охарактеризуйте меня как клиента (подробно и конкретно: как я буду принимать решения, что будет подходящим стилем общения и т.д.)

Такой вопрос имеет смысл задавать ближе к концу интервью. Проверяет
стрессоустойчивость и умение быстро составлять правильное первое впечатление о клиенте (по сути, ситуация интервью очень похожа на ситуацию значимых переговоров). Оцените наблюдательность кандидата и умение выделять конкретные особенности именно того человека, который находится перед ним, а не отделываться общими словами.

Источник: www.knigavden.ru

Тренинг Светланы Ивановой по подбору персонала мне показался полезным и интересным. Делюсь с вами своим конспектом.
–

Что нужно узнать о кандидате на интервью для эффективного управления

Ваша цель — привести в компанию человека, который подходит лично вам (как его непосредственному руководителю), подходит под решаемые бизнес-задачи, соответствует корп. культуре компании.

Оценка сотрудника (найм на работу или аттестация) — это инструмент управления людьми и оптимизации бизнес-процессов и взаимодействий.

Анализ ответов кандидата должен вам помочь спрогнозировать его поведение в будущем и понять как можно им эффективно управлять, чтобы использовать его на полную мощность. Вот что нам нужно выяснить о кандидате (или коллеге) из его ответов:

Чего от него можно ожидать, а чего не стоит.
Какие у него могут возникать проблемы в работе.
Чем мы можем его мотивировать.
Какие моменты в его деятельности нужно контролировать, а где можно дать дополнительную самостоятельность.

После интервью составить инструкцию по управлению сотрудником:

Анализ сильных и слабых сторон сотрудника (что прокачать).
2. Анализ возможностей и угроз (рисков) его работы.
3. Оценка его мотивационного потенциала.
4. Понимание, как он будет взаимодействовать с коллегами, руководством и подчинёнными

Эти знания позволят более эффективно выстраивать коммуникации, правильнее распределять задачи между людьми, более корректно и конструктивно давать обратную связь.
–

Подходы к интервью

Анализ прошлого
Анализа и оценки человека по прошлому опыту недостаточно, потому что приоритеты и мотивация могут измениться. При этом прошлое оценивать тоже нужно. Вопросы для анализа прошлого:

Какие у вас были достижения?
Чем вы гордитесь?
Опишите свои обязанности на последнем / предпоследнем месте работы?
Чем были вызваны ваши ошибки в работе?
Почему вы пришли туда? Ушли оттуда?

Анализ будущего
Среда, в которой человек находится, влияет на то, как он работает и действует. Среда в нашей компании может сильно отличаться от среды компании, в которой он работал, поэтому его действия могут сильно отличаться. Поэтому методики с которыми будем работать, мы фокусируем на будущем.

Далее будем учится моделировать будущее и прогнозировать поведение кандидата в будущем.
–

Анализ поведения человека: сферы “может” и “хочет”

Когда анализируем поведение человека, должны исходить из 2-х его составляющих:
1. Сфера “может” (может ли делать то, что нам от него нужно).
2. Сфера “хочет”.

Кейс-интервью позволяет нам оценить сферу “может”, а методика проективных вопросов — сферу “хочет”.

Распространённая ошибка, когда на интервью оценивают сферу “может”, но не оценивают “хочет”.

1. Может (может ли делать то, что нам от него нужно)
1.1. Навыки (им можно научить)
1.2. Способно (во взрослом возрасте поддается коррекции крайне слабо)

2. Хочет
2.1. Нравится. Оценить какой процент обязанностей, которые будут, нравиться кандидату. (Хобби — бесплатно или еще сами доплачиваем). Если большая часть работы нравится, то будет делать с удовольствием, с душой, не нужно будет постоянно контролировать. Если большая часть обязанностей не нравится (при этом он ответственный, усердный), хочется быстрее закончить и перейти к тому, что нравится. Но, мы часто делаем то, что нам не очень нравится, но нам это выгодно.

2.2. Выгоды. Материальные. Нематериальные. Физическое здоровье, безопасность, комфорт. Нам важно понять, какие выгоды характерны для кандидата и насколько наша компания сможет дать ему реализацию этих выгод.

2.3. Ценности. Перевести бабушку через дорогу (это не то, что нравится, не хобби). Оценить насколько его система ценностей совпадает с нашей (компании). Например, авторитарный стиль менеджмента и мы берём на работу руководителя. Нам важно, чтобы он считал, что хороший руководитель – это жёсткий, авторитарный, тот, который умеет потребовать. Если у нас ценности демократия, свобода принятия решений, то руководитель с такими ценностями вряд ли впишется в наш коллектив.
–

Важные моменты, связанные с проведением интервью

1. Интервьюеру важно уметь отделять факты от гипотез (наших домыслов).
Часто менял работу (факт), значит не склонен к стабильности (гипотеза), проработал на одном месте 5 лет (факт), значит стабильный надежный сотрудник (гипотеза).

2. Интервьюер должен уметь находить несколько гипотез и контргипотез (разных объяснений одного и того же факта). Человек за один год быстро вырос по карьерной лестнице (факт), значит он талантлив, у него есть лидерские задатки (гипотеза), у него был блат в этой компании (контргипотеза). Это очень помогает и в жизни.

3. Мы не доверяем в полном объёме самооценке на интервью, а фокусируемся на объективной оценке (то, чем будем заниматься). Самооценка кандидата во время интервью очень часто бывает завышенной (стремиться приукрасить свои достоинства и преуменьшить свои недостатки).

4. Нет хороших и плохих кандидатов, есть кандидаты подходящие и неподходящие. Для торгового представителя коммуникабельность — это хорошо, а для бухгалтера по осн. средствам — это плохо. Педантичность, скурпулезность, даже подозрительность — замечательные качества для сотрудника службы безопасности, контролёра качества на производстве.

5. Проактивность. Оценивая человека мы смотрим не только в здесь и сейчас, а в то, что будет через 1, 2, 3, в идеале 5 лет. Мы пытаемся спрогнозировать как будет развиваться человек в нашей компании в дальнейшем. Это позволит избежать текучести кадров, потерь людей и конфликтов.

6. Профиль компетенций. Это важный залог и фактор оценки персонала. Компетенции – все проявления человека в поведении. Навыковые (навыки), личностные (связаны с характером, темпераментом и пр.).
На интервью оцениваем навыки, качества и ценности кандидата, которые мы определили для этой должности в профиле компетенций.
–

Метод кейс-интервью для оценки сферы “может”

Кейс-интервью = ситуационное интервью

Помещаем кандидата в определённую ситуацию, которая требует от него либо действий, либо принятия им решений. В зависимости от ответов кандидата делаем выводы:

о его навыках,
способностях,
стрессоустойчивости,
мотивациях,
моделях поведения.

При необходимости используем провокации (см. далее), чтобы отделить истинные ответы от социально-желательных. Социально-желательный ответ — это ответ, который даёт кандидат, чтобы понравиться интервьюеру. Он пытается угадать, что от него хотят услышать. Кандидат пытается показаться лучше, чем он есть, пытается «продать» себя. Одна из очень больших проблем сейчас, так как многие из кандидатов искушены. Сейчас это большая проблема.

Рассмотрим несколько типов кейсов

1. Кейсы-покажи: проверка навыков и способностей

Моделируем реальную рабочую ситуацию, в которой будет оказываться кандидат наиболее часто.

Представьте себе, что я — товаровед, вы — торговый представитель. Убедите меня выставить ваш товар на «золотую полку». Кандидат должен не рассказывает, как он мог бы делать (теорию), а делает это сейчас.

Для этого кейса требуется только одно: понимать специфику работы, с которой будет сталкиваться кандидат.

Важно! Интервьюер допускает то, что кандидат не показывает, как это надо сделать, а рассказывает теоретически. В этом кейсе важно оценить навыки и способности, а теоретические знания сейчас нам безразличны.

2. Стресс-кейсы: проверка навыков, стрессоустойчивости и находчивости

Моделируем стрессовую ситуацию. Первые два ответа отсекаем (неважно удачные они или нет). Смотрим держит ли человек удар: если 1-е решение не получилось, 2-е не получилось, то будет ли он искать решения 3, 4, 5.

3. Кейс Нестандартное использование стандартного предмета: проверка целеустремлённости

Назовите за 2 минуты как можно больше способов нестандартно использовать маркер или ручку. После каждого предложенного варианта, я тут же говорю “еще” и т.о. создаю ситуацию цейтнота, некоторого давления. Когда кандидат выдыхается (назвал всё, что знал) вы многозначительно смотрите на часы и говорите: у вас ещё осталось 10 сек. На этом этапе проверяем целеустремлённость кандидата. Будет ли он пытаться дальше искать какие-то решения или скажет ну всё, я больше не знаю. Совершенно неважно насколько удачные решения он сейчас назовёт. Нас здесь волнует ориентация на результат, даже тогда, когда добиться этого результата очень трудно.

3. Кейсы Абсурдный продукт: проверить нестандартность мышления, мышление вне рамок

Проверяем умение быть эффективным в непривычной среде, ситуации, отход от привычных стереотипов. Маркетинг, продажи.

Тип 1. Продукт абсурдный, ЦА нормальная (невпитывающий памперс, антивиагра).

Тип 2. Продукт нормальный, ЦА абсурдная (продать расчёску лысому).

Если хотим проверить эту компетенцию у менеджера по продажам → просим продать мне этот продукт, если маркетолога → просим придумать рекламные концепции/слоганы, предложить целевые группы, идеи по продвижению продукта. Например, целевых группы для антивиагры: армия, мвд, прав-во китая.

Старайтесь, чтобы эти кейсы не затрагивали ценностный уровень (продать водку ребёнку)

4. Кейсы для проверки ценностей и моделей поведения (провокации)

Например, кейс для проверки клиентоориентированности, готовности брать на себя ответственность
за компанию в целом: вам звонит клиент в очень негативном состоянии и на повышенных тонах начинает выговаривать вам за ошибку, связанную с отгрузкой товара. При этом ошибка не ваша, а отдела логистики.

Чтобы избежать социально желательных ответов кандидата, мы используем провокации: начинаем спорить с кандидатом.

Если кандидат дал соц-желат. ответ, то он либо начнёт вилять, либо поменяет свой ответ и согласится с вами. Если он продолжает отстаивать свой первоначальный ответ, приводит аргументы, то почти 100% гарантия, что ответ реальный и кандидат считает именно такое поведение правильным.

С помощью кейсов такого типа можно проверить абсолютно все ценности и модели поведения.

Кейс на проверку поведения сотрудника в конфликте: коллега из соседнего подразделения систематически вас подводит по работе. Ваша реакция на эту ситуацию.

Кейс на проверку инициативности: Вы пришли на новую работу и вы можете проявить инициативу, что-то предложить, но вы знаете, что коллектив достаточно консервативен и вас могут счесть выскочкой. Как вы поступите?

Таких кейсов можно придумать огромное кол-во. В их основе должен быть заложен конфликт интересов, некая спорная ситуация, и обязательно провокация, которая позволит понять был ответ соц-желательным или истинным.
–

Метод проективных вопросов для оценки сферы “хочет”

Проекция — когда мы приписываем другим людям свои собственные эмоции, желания и побуждения. Очень часто родители, желая добра ребёнку, пытаются реализовать в нём свои несбывшиеся мечты и желания.

Проективные вопросы — это открытые вопросы (что, как, зачем, почему) о людях вообще.
Эти вопросы не адресованы кандидату лично. Это создает более расслабленную атмосферу и снижает риск соц-желательных ответов.Примеры проективных вопросов:

Что побуждает людей работать лучше (не вас, а людей вообще)?
Что значит хороший коллектив?
Из-за чего человек может испытать сильный стресс?

Для большей достоверности можем вписать вопросы в контекст. Примеры проективных вопросов:

Кандидату на позицию, требующую общения с людьми можно сказать так: Я хочу понять насколько вы разбираетесь в людях и задать вам несколько вопросов.
Контекст для кандидата: проверяем умение разбираться в людях.
Реальность (на самом деле): проверяем сферу “хочет” самого кандидата.

Кандидату на некоммуникативную профессию можно сказать так: Мне хочется проверить ваши умения быстро отвечать на вопросы, в том числе неожиданные и нестандартные.

Контекст для кандидата: проверяем скорость реакции, умение адаптироваться к неожиданностям (это важно в любой профессии).
Реальность (на самом деле): проверяем сферу “хочет” самого кандидата.

Обязателен быстрый темп, чтобы человек не начал прокручивать, к чему меня об этом спрашивают.

Вопрос: Что делать, если кандидат долго думает перед ответами или медленно отвечает на вопросы?
–

Примеры проективных вопросов (позволяют выяснить много инфы о кандидате)

1. Вопрос для выяснения карты мотиваторов кандидата (мотивационные ожидания)

Вопрос: Что побуждает людей более эффективно работать?

Получить 3-5 ответов (спрашиваем “что ещё”, пока не будет 3-5 ответов). Получаем готовую Карту мотиваторов этого человека.

Если интервьюируем руководителя, у него может не произойти проекция (под людьми будет понимать своих подчинённых) поэтому видоизменяем вопрос: Вы прекрасно понимаете будучи руководителем, что побуждает ваших подчиненнных эффективно работать, а что руководителей побуждает работать более эффективно.

2. Вопрос для выяснения, чем занимаются люди в отсутствии руководителя, когда никто не видит

Задать вопрос: Руководитель отсутствует, а люди работаю хорошо. Как вы думаете, почему?

Если ответы связаны с контролем, наказанием, страхом (вернётся и проверит), то такой человек может работать только под колпаком. Исключение, когда про контроль говорит сотрудник безопасности, для которого это прямая обязанность.

Остальные ответы (мне интересно, я деньги зарабатываю, уважаю руководителя, хорошо поставлена работа, процессы отлажены), говоря, что человек может работать самостоятельно, когда на него никто не смотрит.

3. Вопросы для выяснения (и измерения) ожиданий кандидата в любой сфере

Ожидания не бывают хорошими или плохими. Они либо совпадут с реальностью, либо нет. Примеры:

Что такое хороший коллектив? (ожидания от коллектива)
Что такое хороший руководитель? (ожидания от руководителя, или модель успеха)
Что такое хороший товар? (вопрос продавцу. Выясняем с каким товаром ему бы хотелось работать)
Что такое хороший клиент?

4. Вопросы для выяснения когда человек будет испытывать стресс, при каких обстоятельствах он вступит в конфликт

Из-за чего можно испытать сильный стресс на работе?

Из-за чего можно вступить в конфликт с клиентом либо с коллегой?

Из-за чего можно уволиться? (сильная демотивация)

5. Вопрос для выяснения берёт ли человек на себя ответственность за решение проблем, либо пытается найти отговорки

Люди делятся на тех, кто пытается решить проблемы и тех, кто пытается найти причины, почему их решить нельзя. Это очень важно. У взрослых это почти не корректируется.

Суть вопроса: почему одни люди в профессии успешны, а другие нет. Например: Почему одни торговые представители выполняют план, а другие нет? (аналогично: сисадмин у которого всё работает, руководитель, у которого результативная команда. Возможны 2 варианта ответов:

Вар 1. Обоснования, связанные с самим представителем, его личностью, его навыками (выполняют план те, кто коммуникабелен, умеет убедить клиента, знает продукцию). Этот кандидат в большинстве случаев склонен брать ответственность на себя за решение проблем. Он считает, что мои успехи, мои неудачи определяются мной.

Вар 2. (зависит от того, какая у тебя территория, каких клиентов тебе дали, какая рекламная поддержка). Такой человек не будет брать на себя ответственность. И чем креативнее такой человек, тем более изощрённые отговорки он будет находить, тем более легко он сможет убедить руководителя, что это в принципе нельзя было сделать.

Подводный камень! Если не даёт прямого ответа на эти вопросы (все люди разные), говорим: Ну всё-таки назовите 3-4 основных фактора. В большинстве случаев, кандидаты отвечают.

Ещё вопросы

Почему одни люди при необходимости к переработкам готовы, а для других это достаточно проблемно.

Что вы считаете допустимым опозданием (напр. на встречу или сдать макет)? Если ответил (напр, 15 мин), значит будет опаздывать)

Почему вы считаете, что многие пользователи такие тупые?
–

Психолингвистика

Это наука о взаимосвязи речи-языка и специфики психологии человека. Меняется менталитет, меняются слова. Примеры:

Раньше: эксплуататор → сейчас: работодатель, собственник
или акционер (более нейтрально).
Раньше: спекулянт → сейчас: дистрибьютор.

Психолингвистика позволяет глубоко заглянуть в характер человека. Вопросы построены таким образом, что расшифровать, что за ними стоит очень трудно, а значит нельзя дать соц-желательный ответ.

В психолингистике много параметров. Мы рассмотрим два важнейших параметра, которые позволяют более точно понять сильные и слабые стороны, и мотивацию кандидата:

Тип референции.
Ориентация на процесс или результат

–

Типы референции

Как соотносится собственное мнение человека и внешнее мнение в двух ситуациях: при самооценке и при принятии решения.

1. Внешняя референция. Я узнаю, что я хорошая/плохая потому, что мне об этом говорят, потому что есть некие внешние объективные параметры, потому что я поступаю также как все. Хорошие исполнители, склонны подстраиваться под руководителя и команду клиента, нет чётко выраженной своей точки зрения, они стремятся быть в большинстве. Секретарь, продавец, рядовой исполнитель.

2. Внутренняя референция. Я узнаю, что я хорошая/плохая потому, что я сама так чувствую, я собой довольна или недовольна, я считаю, что я права или неправа. Есть своя чёткая позиция ,которую он готов отстаивать, своя чёткая система ценностей, он не готов ею жертвовать. Руководители (подойдут не все), эксперты. Очень важно, чтобы их ценности совпадали с ценностями организации.

Чем ближе кандидат к внутренней референции, тем важнее использовать проективные вопросы и оценивать соответствие кандидата корп. культуре компании.

Смешанная референция. Менеджер по работе с ключевыми клиентами.

Как узнать какой тип референции у кандидата

Задаём любой вопрос на самооценку (Вы хороший специалист/руководитель? Вы хорошо рисуете ИМ / лендинги?). После ответа (неважно, что отвечает) задаём второй вопрос: Почему вы так считаете?
Возможны 2 варианта ответов:

Вар 1. Внешний тип: ссылается на внешние мнение (клиенты часто благодарят, руководство довольно, я выполняю план, поступаю так, как принято у нас в компании)

Вар 2. Внутр. тип: я считаю себя хорошим (считаю, думаю, знаю, вижу, чувствую указывают на собственное “я”); потому что я люблю свою работу, я доволен тем, что я делаю, я чувствую себя в этом профессионалом, уверенно.

Чтобы достоверно определить тип референции кандидата, нужно получить 4-6 индикаторов.

Мотивация людей в зависимости от типа референции

1. Внешний тип. Мне надо, чтобы меня хвалили, уделяли мне внимание, очень важно как называется моя должность, и все внешние регалии

2. Внутренний тип. Я хочу самостоятельности; я хочу, чтобы моё мнение учитывали; я хочу получать удовольствие от работы.

При смешанной референции это будет балансировать.
–

Ориентация человека на процесс или на результат

1. Люди, ориентированные на результат (зачем и что получится в итоге). Склонные добиваться результата, но могут игнорировать технологии и детали. Если это продажники, то они хорошо продают и дожимают клиента; если это человек, который работает на производстве, он стремится сдать работу в срок; если это руководитель, то думает, к какому результату придет моё подразделение.

2. Люди, ориентированные на процесс. Технологично, но могут забывать, а зачем всё это делается. Бухгалтера, делопроизводители, секретари.

3. Промежуточная ориентация.

Вопросы для выяснения, на что ориентирован кандидат
1. Что вам больше всего нравится в [называем работу кандидата]. Примеры:
Что вам больше всего нравится в продажах / в работе дизайнера / в подборе персонала?
2. Что у вас лучше всего получается?
3. Опишите свою работу за последний год.

Варианты ответов
1. Если использует совершенный вид глаголов (что сделать, что сделал), то ориентирован результат. Например, люблю убедить клиента, сдал баланс.
2. Если использует несовершенный вид глаголов (что делать, что делал), то ориентирован на процесс. Например, мне нравится убеждать, анализировал документы.

Чтобы понять, к чему тяготеет человек или находится в балансе, нужно получить 4-6 индикаторов.

Мотивация людей в зависимости от ориентации на процесс или на результат
Ориентация на результат → очень важна мотивация за достижение результата, привязка оплаты к результаты, привязка нематериальной мотивации к результату. Важно также мотивировать и за соблюдение технологий.

Ориентация на процесс → важно мотивировать не только созданием комфортного процесса, но и мотивировать за соблюдение сроков и соблюдение ключевых показателей результативности.
–

Дезинформация

Выяснить, что человек неискренне отвечает или пытается подтасовать факты (выдает только 50% инфы, которая говорит о нём хорошо).

Слова-проговорки
Слова с уступительной смысловой частью: в принципе, в общем-то, достаточно. Если эти слова не являются паразитами у кандидата, то показывают, что кандидат не вполне уверен в том, что говорит.

Слова-паразиты
Резкое увеличение слов-паразитов в критически важные моменты (опред. вопросы для кандидата).

Вопрос: Снижение темпа речи?

Рационализации и уходы
Рационализация. Не знаешь, что ответить, поговори в общем.

Уход. Не знаешь, что ответить, подмени тему. Пример:

– Скажите, пожалуйста, а что вас не устраивает на вашей в нынешней работе?
– Вы знаете, я хочу работать в вашей компании и далее пошли дифирамбы… (уход)

Мы ответа не получили, значит нам нужно вернуть кандидата к своему вопросу.

Нужно иметь в виду, что в некоторых профессиях (продажников) учат рационализировать и уходить от ответов. Поэтому не делать вывод, что кандидат сознательно обманывает, но зафиксировать, что ответа вы не получили и нужно вернутся к вопросу.

Невербалика
Не нужно интерпретировать отдельные невербальный признаки, но калибруйте (отмечайте все явные/резкие изменения в поведении кандидата): был все время открыт и вдруг закрылся, смотре всё время прямо или он вспоминал смотрел влево, и вдруг глаза забегали, стал часто смотреть вправо. Значит здесь может быть что-то странное, что-то не так. Если резкие изменения произошли, в момент обсуждения чего-то, что для нас действительно важно, то начинаем копать глубже: начинаем задавать провоцирующие вопросы, дублирующие вопросы (познакомимся позже).

Будьте осторожны при определении дезинформации
Люди очень разные. Их проявления как вербальные, так и невербальные могут очень сильно различаться. Если вы даже поймали 1-2 признака дезинформации, то не делайте вывод, что перед вами врун и этот кандидат априори не честен. Проверьте это ещё раз, особенно, если по остальным параметрам кандидат соответствует своей работе. Есть много случайностей, неправдоподобный опыт кандидата, просто волнуется, поэтому: Выявление дезы — это не повод ставить крест на кандидате, вешать на него ярлык нечестного человека — это повод ещё раз проверить и перепроверить те моменты, которые наиболее значимы для нас.

Вопросы-провокации для перепроверки предыдущих ответов (истинные или социально-желательные)
Сисадмин: А почему все пользователи такие тупые?
Продажнику: А почему так много капризных клиентов?

Если кандидат с удовольствием подхватывает тему (да, все пользователи тупые, ничего не умеют и грузят своими вопросами или клиент: ну конечно он вечно не знает, чего хочет, то ему дорого, то ему долго), значит предыдущие ответы (я люблю клиентов/пользователей, я терпимо к ним отношусь) были не вполне искренними, были социально-желательными.
–

Метод провокативного интервью

Если остались серьёзные сомнения в честности кандидата

Провокативные вопросы

Задаём вопросы: Вы опаздываете? Были ли ситуации, что вы не добивались поставленной цели?

Для очень опытных маскировать эти провокационные вопросы под кейсы. Создаем провокационную ситуацию. Кейс строится так: очень значимый личный приоритет и очень незначительный рабочий. Пример:

Представьте себе ,что вы давно планировали далёкую поездку в отпуск за границу, давно согласовали отпуск с графиком отпусков, завтра у вас последний рабочий день. Сегодня к вам подходит начальник и говорит: Знаешь Вася заболел, может быть ты его подстрахуешь и отложишь отпуск?

С одной стороны соц-желательно сказать, что рабочие интересы выше личных, с другой стороны нам очевидно, что ни один нормальный человек в этой ситуации не откажется просто так от отпуска.

Дублирующие вопросы (дублируют и раскрывают друг друга)

В ходе интервью создаем вопросы-дубли:

– Варенье брал? – Нет.
– А куда поставил? – В шкаф.

Были ли у вас на предыдущем месте работы нарушения дисциплины? – Нет.
Далее говорим о другом и через некоторое время задаём вопрос-дубль:
Скажите, пожалуйста, а как ваше руководство реагировало на нарушение дисциплины с вашей стороны?

Если кандидат не является натренированным разведчиком, то он не может помнить всё, что он врал.

– Были ли у вас конфликты с клиентами? – Нет, не было.
– Через некоторое время: А как вы выходили из конфликтов с клиентами? – Так, так и так…

Если в ходе интервью получаем несколько таких сигналов, что кандидат говорит неправду, подумайте о том, насколько вы хотите видеть в своей компании человека, который легко идёт на искажение информации, чтобы казаться лучше, чем он есть.
–

Заключение

Совет. Начните практику со своими знакомыми, коллегами (кто готов пойти вам навстречу). Проанализируйте их ответы. Обсудите с ними насколько ваш ”диагноз” правильный. После этого, когда вы почувствуете себя уверенно (знаете какие вопросы задавать, хорошо слышите ответы), можно начинать интервьюировать кандидатов или аттестовать сотрудников.

Только тщательная отработка и анализ того, что у вас получается хуже или лучше позволит перевести знания в навыки.

В книге «Искусство подбора персонала» Светлана Иванова раскрыла тему более подробно. Рекомендую.

А какая книга по подбору персонала больше всего понравилась вам? Напишите, об этом в комментарии.

Источник: cotolupenco.wordpress.com

Как оценить человека за час

УДК 331.108.34+658.3 ББК 65.240 И20

Иванова СВ.

И20 Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 160 с.

ISBN 5-9614-0052-2

Итак, нам нужны «правильные» люди на «правильном месте». Как же узнать, кто из них соответствует этому определению, а кто нет? Существует множество подходов к подбору и оценке персонала, и автор, директор по персоналу компании Johnson Johnson, рассматривает большинство из них. Те методики, которые выдержали испытание практикой и показали свою эффективность, изложены подробно и с многочисленными примерами, что позволяет читателю легко использовать их и создать оптимальную систему оценки персонала.

Книга ориентирована на руководителей кадровых служб компаний, рекрутеров, менеджеров и предпринимателей, а также студентов и преподавателей экономических и управленческих факультетов вузов.

УДК 331.108.34+658.3 ББК 65.240

Любая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владельца авторских прав.

ISBN 5-9614-0052-2

Содержание

Формирование профиля должности

на основе стратегических

и текущих целей организации… 10

Структура и закономерности интервью… 19

Анализ метапрограмм

и лингвистический анализ речи… 24

CASE-интервью,

или Ситуационное интервью… 57

Проективные вопросы

и проективное интервью… 79

Оценка достоверности информации… 104

Практикум… 112

Итоги… 133

Приложение.

Ответы на CASES… 134

Об авторе… 159

Введение

Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, поэтому, как правило, теперь побеждает тот, у кого лучше команда. В последнее время все чаще появляются статьи о том, что при оценке инвестиционных рисков и при определении рыночной стоимости компании анализируется команда: в ряде случаев — только топ-менеджеры, в ряде случаев — команда полностью. Мы рассмотрим, как правильно ОЦЕНИТЬ кандидатов, оставив за кадром процесс поиска и различные методики, так как это совершенно отдельная и многогранная тема. Таким образом, мы говорим о том, что кандидаты у нас есть, главное — не ошибиться при выборе и взять лучшего, а затем грамотно построить систему ситуационного руководства.

Итак, нам нужны «правильные» люди на «правильном месте». Как же узнать, кто из них соответствует этому определению, а кто — нет? На самом деле существует множество подходов к подбору и оценке персонала. Мы очень кратко их рассмотрим, прежде чем перейти к изучению методик, которые помогут создать оптимальную систему оценки персонала.

• Разнарядка. Это была одна из самых распространенных систем в советское время, когда молодых сотрудников направляли на новое место работы в обязательном порядке, и руководство не имело возможности отказаться от приема их на работу. Сейчас что-то подобное наблюдается в бюджетных организациях, а также при приеме на работу «нужных» людей. Такой подход похож на лотерею или рулетку: можно иногда выиграть, но гораздо чаще проигрываешь, так как никакой оценки проведено не было, и мы практически не имеем понятия, подходит ли нам этот сотрудник и как им управлять.

• Знакомство. Кандидат берется на работу только или преимущественно потому, что его рекомендовал кто-то из сотрудников или знакомых. Данный путь ведет к большим рискам получения недоста-точно компетентного сотрудника.

• Случайный выбор. В ситуации, когда в компании нет специалиста отдела персонала, никто не владеет приемами поиска и отбора, действует принцип затыкания дыр: на работу берут первого более-менее приличного кандидата, который оказался под рукой. Понятно, что велика вероятность ошибок и нет возможности выбора лучших кандидатов в результате сравнения и мониторинга рынка труда.

Источник: www.rulit.me